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Verhandlungstaktik für Juristen

Autor: Martin Heß
Checkliste Verhandlungstaktik

Verhandeln ist Gefühlssache. Was den exzellenten Verhandler vom Amateur unterscheidet, ist sein Gespür für die Situation. Man weiß eben nicht, ob es in einer bestimmten Lage z.B. Erfolg versprechender wäre, mehr Druck aufzubauen oder aber sich konziliant zu zeigen, sondern spürt es allenfalls. Man kann es gar nicht wissen, denn das Verhalten der anderen Seite ist abhängig vom eigenen - aber dieses eben auch wieder umgekehrt von dem Verhalten der Anderen. In einem solchen System herrscht Rückbezüglichkeit. In logisch-mathematischer Betrachtungsweise verhält es sich damit nicht-linear und sein Verhalten kann prinzipiell nicht vorhergesagt werden. Es ist unberechenbar. Genauer gesagt: chaotisch.

Zudem ist der Kontext meist komplex. Da zu viele Parameter an der Entscheidungsfindung beteiligt sind und diese miteinander wechselwirken, ist sie mit reiner Logik nicht zu durch-dringen. So ließ etwa im Rahmen einer wissenschaftlichen Verhandlungssimulation der amerikanische Rechtsprofessor G. Williams 40 praktizierende Anwälte in einem Schadensersatz-prozess nach dem Recht des Staates Iowa gegeneinander verhandeln. Die 20 Verhandlungsergebnisse lagen zwischen 15.000 und 95.000 $ mit erheblicher Streuung um den Mittelwert. Bei Gericht und auf hoher See... Wesensmerkmal jeder Verhandlung ist die relative Unvor-hersehbarkeit in Verlauf und Ergebnis.

Der „typische“ Jurist ist deshalb als Verhandler ungeeignet. Er muss es lernen, wie Radfah-ren. Ausgebildet wurde er als Kämpfer, nicht als Diplomat. Er hat gelernt, wirksam zu strei-ten, ist konfliktfähig und konfliktwillig. Sein Ideal ist der in der Arena siegreiche Held. Der erfolgreiche Jurist setzt sich durch, indem er nachweist, dass er Recht hat. Oder er überzeugt durch schlagende Argumente, so dass er Recht bekommt. Und so verhält er sich gelegentlich auch dem Auftraggeber gegenüber. Ein exzellenter Unterhändler dagegen sieht sich von An-fang an in einem doppelten Verhandlungsprozess: Zur Gegenpartei und zum Auftraggeber.

Hier die typischen Verhandlungsfehler der Juristen:

1. Eine Verhandlungssituation wird nicht als solche wahrgenommen

Das „suboptimale“ Auftreten des Bundeskanzlers in der Wahlnacht am 18. September, offen-bart eine typische Schwäche des Juristen in Verhandlungen: Verhandlungsbereitschaft ist die Bereitschaft, Konzessionen zu machen. Wer sich an den Verhandlungstisch setzt signalisiert, dass er bereit ist, der oder den anderen Parteien entgegen zu kommen. Wie auch immer. Das Gefühl, im Recht zu sein aber, den Sieg zu verdienen, führt zu einer Verzerrung der Wahr-nehmung und unangemessen kämpferischem Auftreten.

Oder war es doch ein Schrödersches Kamikaze-Kalkül für seine Partei? Besonders wirksam, da sein Verhalten „menschlich“ so authentisch erscheint? Dann hätte er sehr wohl am Wahl-ergebnis abgelesen, dass eine erneute Kanzlerschaft nicht durchsetzbar war und gerade des-halb seinen Abgang mit einem Gesichtsverlust psychologisch „teuer“ gemacht. Ob Absicht oder nicht: Ein zusätzliches Ministeramt wird sein Auftritt die Union nach Ansicht politischer Beobachter wohl auf alle Fälle kosten...

Faustregel: Muss-Ziele werden in der Vorbereitung zwar formuliert, aber dem Gegner nicht kommuniziert: Man enge den eigenen Spielraum nie ohne Not ein!

2. Es verhandelt der Falsche

Was Verhandlungen im ökonomischen oder juristischen Kontext von Verhandlungen im All-tag unterscheidet ist, dass sie nicht in eigener Sache, sondern für Auftraggeber geführt wer-den. Der Jurist tritt als Unterhändler auf. Wenn in derartigen Verhandlungen aber der Auf-traggeber mit am Tisch sitzt, begibt man sich nicht nur eines wesentlichen taktischen Vorteils, nämlich der Möglichkeit, in Gesichts wahrender Art und Weise unter Verweis auf die Ableh-nung durch den Auftraggeber eine einmal bezogene Position wieder räumen zu können, son-dern riskiert zudem, dass dieser emotionalisiert die Verhandlungsführung übernimmt.

Faustregel: Auftraggeber oder Vorgesetzte sollten nicht (sofort) mit an den Verhandlungstisch. Für Rücksprachen wird die Verhandlung unterbrochen. Besteht der Auftraggeber aber auf seine Teilnahme, muss dennoch der Jurist die Verhandlung führen und nicht etwa nur bei bestimmten Punkten hinzugezogen werden (Kohai-Senhai-Prinzip).

3. Die Vorbereitung ist unzureichend

Wer in der Vorbereitung scheitert, bereitet sein Scheitern vor. Da erfahrene Verhandler um die Unvorhersehbarkeit eines Verhandlungsverlaufs wissen, ziehen sie oft den falschen Schluss daraus und bereiten sich zu wenig vor. Mindestens folgende Punkte müssen aber fi-xiert werden:

- Interessen
- Strategie
- Ziele
- Fall-back-Position
- Mögliche Zugeständnisse
- Taktisches Vorgehen

Faustregel: Man formuliert die eigenen und die vermuteten gegnerischen Positionen und spielt verschiedene Szenarien gedanklich durch: Was tun wir, wenn die Andern ...?

4. Es wird zu wenig gefragt

Menschen konstruieren ihre eigenen Wirklichkeiten und das Missverständnis, man verstehe einander, nur weil man die gleichen Worte verwendet, ist weit verbreitet. Juristische Definiti-onen sind aber keineswegs immer fassbar. Und Motive keineswegs immer selbstverständlich. Sowohl die inhaltliche – als auch die psychologische Ebene einer Verhandlung profitieren von Fragetechniken. Insbesondere, wenn man im Anschluss an die Antwort das Gehörte mit eigenen Worten zusammenfasst und auf den Punkt bringt. Aber es wird vom Juristen in aller Regel auch viel zu wenig paraphrasiert.

Faustregel: Mit Hilfe des 4-Satzes Offene Frage – Präzisierungsfrage – Geschlossene Frage – Paraphrase werden Visionen, Interessen, Ziele und Emotionen der anderen Partei allmäh-lich zum Vorschein gebracht. Lösungsorientierte Fragen sind besonders wirkungsvoll.

Nr. 5: Es wird zu wenig im Konjunktiv formuliert

Erfolgreiche Verhandlungen gestalten sich als kreative Such- und Findeprozesse und nicht als Schlagabtausch. Prägnant formulierte und rhetorisch präzise vorgetragene Argumentation ist fehl am Platz. Versuchsweises Sprechen, Möglichkeiten und Wahrscheinlichkeiten abwägend, lautes Denken, das ist der Stil, der die wichtigste taktische Ressource bewahrt: Die eigene Flexibilität.

Faustregel : Konkrete Vorschläge und Gegenangebote so spät wie möglich aufs Tapet.

6. Der emotionale Faktor wird nicht erkannt

Ein professioneller Verhandler bleibt stets gelassen, freundlich und höflich, selbst wenn es sich um Verhandlungen mit einem Geiselgangster handeln sollte. Durch kontrollierte Locke-rung der emotionalen Kontrolle lässt er aber gelegentlich auch authentische Gefühle erkennen und macht sich kurzzeitig transparent. Das ist psychologisch wirkungsvoller als ein Poker Face. Aber welcher Jurist hätte jemals in seiner Ausbildung etwas über den Einsatz von Meta-Kommunikation oder anderer rhetorischer bzw. dialektischer Instrumente zur Beeinflussung eigener und fremder Emotionen gelernt? Oder überhaupt etwas zur Verhandlungstechnik?

Emotionen sind kein mehr oder weniger schmückendes Beiwerk für inhaltliche Kommunikation. Das limbische System im Gehirn, in dem sie entstehen, ist vielmehr maßgeblich am Konstruktionsprozess dessen beteiligt, was wir als Bewusstsein und Wirklichkeit erleben. Emotionen wirken entscheidend daran mit, ob wir ein Verhandlungsergebnis für fair oder einen Kompromiss für tragfähig bzw. erträglich halten.

Faustregel: Starten Sie mit einer ausführlichen informellen Phase und lockerem Warming-up. Überlegen Sie sich passende Fragen für den Small Talk. Verbalisieren vermuteter Emotionen auf der Gegenseite – und wahrgenommener Gefühle auf der eigenen – verändert diese. Starke Diskrepanzen in Körpersprache, Lautstärke, Wortwahl usw. zwischen den Parteien signali-siert Klärungsbedarf auf der psychologischen Ebene. Ohne Metakommunikation geht es dann inhaltlich nicht weiter.

7: Es wird um Positionen gefeilscht, statt neue Lösungen für Interessen gesucht

Jede gut geführte Verhandlung beginnt mit einer ausführlichen Analysephase, bei der es dar-um geht, die Interessen der Gegenseite, die hinter den vorgetragenen Positionen stehen, her-aus zu finden. Wirksame Nutzen-Argumente beziehen sich immer auf diese Interessen. Wer die Position angreift, stärkt lediglich die Abwehr.

Faustregel: Konzessionen immer mit Gegenleistungen (z.B. dem Ende der Verhandlungen) verbinden. Wenn ein Zugeständnis gemacht werden muss, wird der professionell agierende Verhandler immer eine Gegenleistung dafür fordern. Auch wenn sie vielleicht nicht das glei-che „Gewicht“ haben mag oder gar kein objektiver Maßstab dafür zur Verfügung steht. So wird doch der Verhandlungsprozess zum Geben und Nehmen und ein Gefühl von Fairness entsteht.

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