Führen Sie gerne inkonsistent? Heute so, morgen so? Ohne Linie? Immer aus dem Bauch heraus? Unberechenbar und unvorhersehbar? Wohl kaum. Die allermeisten Führungskräfte (und Sie als Justitiare und Partner in mittleren bis größeren Kanzleien gehören mit Sicherheit zu diesem Personenkreis) entwickeln im Laufe ihres Lebens einen bestimmten Führungsstil, den sie dann auch relativ konsequent beibehalten. Die Frage ist nur: Ist Ihr Führungsstil gut? Woher wissen Sie es? Kennen Sie die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter über Sie als Führungsperson? Gelingt es Ihnen, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, ja zu begeistern? Führt die Arbeit in Ihrem Umfeld Energie zu? Stellen Sie regelmäßig Fragen wie „Was könnten wir noch tun, damit Ihnen Ihre Arbeit noch mehr Spaß macht?“ Wissen Sie, wie Menschen funktionieren? Kennen Sie ihre Ängste, ihre Sehnsüchte? Sie erhalten heute einige Anregungen aus Sicht der Psychologie als Antwort auf die Frage, wie Sie Ihre Mitarbeiter am besten motivieren. Man muss eigentlich beim Führen das Rad nicht neu erfinden; letztlich geht es um folgendes. Die Ausgangsfrage, die sich jede Führungsperson stellen sollte, ist folgende: Welches sind die Sehnsüchte meiner Mitarbeiter? Was bewegt sie? Was motiviert sie von innen heraus? Wenn man Mitarbeiter fragt, dann sind dies folgende Sehnsüchte: Die Sehnsucht nach Sinn in der Arbeit, nach Wertschätzung, nach Selbstverwirklichungschancen, nach Handlungsfreiheiten, nach Lob und Anerkennung, nach Klarheit, nach Fairness, nach Berechenbarkeit. Diese Sehnsüchte sind vorhanden, sie sind quasi der Humus, auf dem wir aufbauen können. Nun ist die Antwort darauf relativ einfach: Wir müssen unsere Führungskultur und unsere Unternehmenskultur mit diesen menschlichen Sehnsüchten vereinbar machen. Und das heißt, dass wir in unserem Führungserhalten Sinn vermitteln, Wertschätzung, Fairness, Lob und Anerkennung, Klarheit in den Zielen, Erwartungen, Standards und Spielregeln des Umgangs. Doch viele Führungspersonen setzen dieses nicht um, aus mehreren Gründen: a) Man kennt die Sehnsüchte nicht, b) man weiß nicht, was zu tun ist, um sie zu nutzen, c) man will nicht entsprechend handeln (etwa weil man Chef spielen will und meint, nur so alles im Griff zu behalten). Die altbekannte Paradoxie „Groß vor dem Kunden, klein vor dem Chef“ wird ein Ende haben, wenn Sie Leistungsexzellenz in Ihrer Kanzlei wünschen. Der mündige Mitarbeiter, der unternehmerisch denkt und handelt, wird sich entweder einen anderen Job suchen, wenn Sie als Partner zu sehr Edelsachbearbeiter sind, zu sehr kontrollieren, Ihren Mitarbeiter nicht groß werden lassen. Oder er wird schrittweise ängstlicher, mittelmäßiger, mehr an der Erhaltung des status quo orientiert sein und letztlich aufhören, Unternehmer in der Kanzlei zu sein, laufend mit- und vorauszudenken. „Groß vor dem Kunden, klein vor dem Chef“ ist wie der Versuch, beides zu haben, was aber nicht geht. Die Engländer sagen hier treffend: “You can’t eat the cake and have it too“. Bedenken Sie das bei Ihrem täglichen Geschäft, denn die Entscheidung liegt bei Ihnen: Entweder groß vor dem Kunden und groß vor dem Chef. Oder aber klein vor dem Chef, aber auch klein vor dem Kunden. Sie entscheiden, durch Ihren täglichen Führungsstil. Wirkliche Kundenorientierung, Leistungsexzellenz, die sich in der ständigen Verbesserung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen ausdrückt, sind nur als Geben und Nehmen auf hohem Niveau zu verwirklichen: Nur wenn Sie die Werte und Sehnsüchte Ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, werden Sie erfolgreich sein. Nur wenn Sie Ihre Mitarbeiter selbständig arbeiten lassen, sie konstruktiv kritisieren und auch selbst Kritik entgegen nehmen, sie fair behandeln (die Erkenntnisse der Fairnesstheorie sind hier interessante Leitplanken), Ziele im Dialog entwickeln und nicht als Zieldiktat verkünden (siehe SVEM-Prinzip: Ziele müssen spezifisch, vereinbart, erreichbar und messbar sein), durch Fragen führen, können Sie ein Center of Excellence bauen. Die Details der Umsetzung (genauere Prinzipien und Kulturen für ein Center of Excellence, die Sie ganz im Sinne eines Baukastens selbst auswählen und umsetzen können) entnehmen Sie bitte der Online-Version dieses Beitrages. Sie mögen vielleicht einwenden: Alles gut und schön. Aber wir sind hier ja schließlich kein Freizeitverein. Es geht um harte Zahlen und um Erfolg. Und das heißt, Menschen haben zu funktionieren. Sie sollen ihre Sehnsüchte im Privatleben ausleben und in der Kanzlei funktionieren. Die Mitarbeiter können sich doch in ihrer Freizeit erholen; dort sollen sie spielen, auf der grünen Wiese Neues erdenken, lernen zu streiten, ihre sozialen Kompetenzen einüben usw. Das ist jedoch ein Irrglaube. In Zukunft wird professionelles Führen sich daran messen lassen müssen, ob Sie das Motivations-, Kreativitäts- und Verantwortungspotential Ihrer Mitarbeiter aktivieren können. Wer im Berufsleben unmündig gehalten wird (also klein vor dem Chef sein muss, gehorsam, konform, unauffällig), der verliert über kurz oder lang seine Fähigkeit unternehmerisch zu denken und zu handeln. Wer im Beruf nicht mündig und erwachsen sein, nicht unternehmerisch denken und handeln darf, der wird es bald auch im Privatleben nicht mehr können. Dies sollten Sie bedenken, wenn Sie in Ihrer Kanzlei Leistungsexzellenz anstreben und Geben und Nehmen auf hohem Niveau verwirklichen wollen. Prinzipien und Kulturen für ein Center of Excellence: Baukastenelemente moderner Mitarbeiterführung Verstärkung des Innovationstempos, Erhöhung des Wettbewerbsdrucks, steigende Anforderungen an jene, die laufend Produkte, Prozesse und Dienstleistungen verbessern sollen, führen bei vielen Mitarbeitern zu einer Art Kontrollverlust: Man kann im Alltag die Dinge nicht mehr erklären, nicht mehr vorhersagen, nicht beeinflussen. Und das bewirkt eben Widerstand, Blockade und Lähmung. Mit einer solchen Mentalität wird es aber absolut schwierig sein, Spitzenleistung zu bringen. Wie gehen wir als Vorgesetzte am besten mit den genannten Ängsten um? Wie schaffen wir eine mentale Grundhaltung in unserer Kanzlei, die geprägt ist von einer Positiv- statt von der gängigen Negativfokussierung? Wie müssen Führungs- und Unternehmenskulturen aussehen, damit wir auch in Zukunft noch auf den Weltmärkten bestehen können? Unsere These ist: Viele Probleme werden durch falsches Führungsverhalten und suboptimale Unternehmenskulturen erzeugt, sind hausgemacht und somit auch vermeidbar. Derzeit wird zu viel Humankapital verschleudert. Die mentale Einstellung ist dabei nicht gottgegeben, sondern durch Führung, durch Vorbilder, durch Information und Aufklärung durchaus veränderbar. Und das ist die Aufgabe von Führung, in diesen herausfordernden Zeiten globalen Wettbewerbs den Menschen Bewältigungskognitionen („Ich kann es“, „Ich nehme meine Situation selbst in die Hand“, „Ich unterscheide zwischen veränderbaren und unveränderbaren Welten und konzentriere mich voll auf die veränderbaren Welten“ usw.) nahe zu bringen, sie zu ermutigen und sie dafür zu begeistern. Wird in Deutschland professionell geführt? Fühlen sich die Verantwortlichen für Führung verantwortlich für die mentale Grundhaltung? Dies ist eine wichtige Frage. Forschungen zeigen, dass 70 % der Deutschen Dienst nach Vorschrift tun. Jeder zweite Mitarbeiter hat gar innerlich gekündigt, oft bedingt durch falsches Führungsverhalten. Und nun frage ich Sie: Wie will man da Bereitschaft für innovative Ideen oder gar Bereitschaft für die Akzeptanz von Innovationen und Change Management erwarten? Sehr oft erleben wir in der Politik, in den Schulen genauso wie in der Wirtschaft, dass die Sehnsüchte von Menschen ignoriert werden. Das hat fatale Folgen. Wie sollen wir führen, wie sieht gute Führung aus? Wir haben ein Modell dazu entwickelt. Man muss Sinn vermitteln. Nichts hat Bestand, was ich nicht gut begründen kann. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Ich muss eine Vision vermitteln. Man muss schauen, wo und wie die eigenen Mitarbeiter Ihre Talente am besten entwickeln können. Besteht Passung und Eignung zwischen Person und Arbeitsplatz? Welche Leute stelle ich ein für welche Aufgaben, wie stelle ich ein Team optimal zusammen? Transparenz: Ich muss Sie als meinen Mitarbeiter über den Tellerrand hinaus informieren. Keine Frage ist tabu. Nur der informierte Mitarbeiter wird sich engagieren. Autonomie und Partizipation : Die gesamte Forschung zeigt, dass nur dort, wo Handlungsspielräume vorhanden sind, Kreativität und Innovation anzutreffen sind. Ich muss also mit langer Leine führen; ich muss aufmerksam beobachten, wo ich überall die Handlungsspielräume meiner Mitarbeiter erweitern kann. Zielvereinbarungen: Es geht darum, klare Ziele zu vereinbaren, qualitativ wie quantitativ, und auch Verbesserungsideen zu fordern. Nur Mitarbeiter, die wissen, was genau die Ziele sind - und zwar qualitativ wie quantitativ, kurz- mittel- und langfristig - können diese auch erreichen. Konstruktive Rückmeldung: Besteht ein Lob- und Anerkennungskultur? Gibt es echte Wertschätzung? Forschung zeigt, dass Mitarbeiter, die sich nicht akzeptiert und geachtet fühlen, auch nicht innovativ sind, Innovationen ablehnen und selbst kaum kreativ handeln. Eine Lob- und Anerkennungskultur, aber auch eine Korrekturkultur führen zu Höchstleistungen. Autoritäres Handeln, Demütigungspädagogik und kleinliche Vorschriften, wie wir sie hierzulande in Schulen und Betrieben zig tausendfach erleben, zerstören Humankapital in massiver Weise. Zum richtigen Handeln dagegen gehört Mut: Ich muss als Führungspersonen die Dinge klar ansprechen, sagen, was ich will und was nicht, was geht und was nicht geht. Korrekturkultur heißt das Stichwort. Ohne Konfliktfähigkeit und Fähigkeit zu emotionaler Regulation kann man dies Mitarbeitern nicht nahe bringen. Fairness: Wir haben ein DFG-Projekt über Fairness und verbinden dieses Thema mit Innovation. Dabei unterscheiden wir vier Arten von Fairness: a) Ergebnisfairness bedeutet, dass der Input des Mitarbeiters korrespondiert mit dem Output, den er erhält. Das gelingt nicht immer, denn man hat nunmal nur einen Abteilungsleiterposten zu besetzen, nur einen interessanten Projektposten. Das heißt, Führung ist oft ein Management von Enttäuschungen. b) Hier kommt die zweite Fairnessform ins Spiel, die prozedurale Fairness. Die Führungskraft macht transparent, warum bestimmte Entscheidungen so getroffen wurden, und der Mitarbeiter kann sich anschließend äußern, hat also eine Stimme. Oft haben die Menschen in diesem Land nicht das Gefühl von Prozeduraler Fairness, und sie haben auch keine Stimme, sie werden nicht gefragt. c) Informationale Fairness: die dritte Fairnessform. Es ist ganz wichtig, den Menschen auch die negativen Nachrichten, die bad news mitzuteilen, nicht nur die positiven, die good news. Wer zu einseitig informiert, erzeugt Misstrauen, schließlich gar Ekel und Abwendung. Fast jeder kennt dies aus gewissen Bereichen der Werbung. d) Interaktionale Fairness ist schließlich die vierte Fairnessform: die Art, wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe. Unsere Forschung zeigt eindeutig, dass wir wesentlich mehr Kreativität und Innovation erleben in den Bereichen, wo prozedurale Fairness von den Mitarbeitern wahrgenommen wird - was natürlich bedeutet, dass sie von den Führungskräften umgesetzt werden muss! Soziale Einbindung: Wir müssen schauen, wo sich die Menschen wohl fühlen können, im Sinne von gutem Betriebsklima. Die Forschung zeigt, dass bei gutem Betriebsklima die Vorschlagsquote wesentlich höher ist Situative Führung; hier hat sich gezeigt: „Tough on the issue, soft on the person“ ist der Führungsstil, der am ehesten Kreativität und Innovation fördert. „Tough on the issue“ heißt: klar und hartnäckig in den Zielen, den Standards, den Erwartungen, den Spielregel. „Soft on the person“ bedeutet: fair im Umgang, human in der Umsetzung. Gutes Vorbild: Da, wo die Führungsperson kein gutes Vorbild ist, können Sie nichts erwarten. Unsere These ist: Sie können die Werte von Menschen nicht verändern, genauso wenig wie ihre Sehnsüchte. Aber Sie können sie sehr wohl identifizieren. Was sind die Sehnsüchte, die menschliches Erleben und Verhalten bestimmen? Ich bin sicher, würde ich jetzt hier eine Umfrage machen, welche Sehnsüchte Sie haben, dann würde kommen: Ich habe eine Sehnsucht nach Sinn, eine Sehnsucht nach Selbstverwirklichung, eine Sehnsucht nach Wertschätzung. Ich habe eine Sehnsucht, Handlungsspielräume zu haben, und ich habe auch durchaus eine Sehnsucht nach Gestaltung: Ich will etwas leisten. Und ich will Klarheit haben. Auf diesen Sehnsüchten oder Werten können wir aufbauen; es ist die Aufgabe von Führung, Führungskulturen und Unternehmenskulturen zu schaffen, im Rahmen derer diese Sehnsüchte aktiviert werden können. Wertschöpfung gelingt auf Dauer nur durch Wertschätzung. Wir müssen weg von der Negativfokussierung und hin zur Positivfokussierung Zu viele Menschen in Deutschland sind geprägt von Negativfokussierung: Sie denken in Barrieren, in Risiken, Problemen, Schwierigkeit, statt ein Denken mit Positivfokussierung einzuüben: in Chancen, Stärken denken, was kann ich tun? Was ist mein Beitrag? Wo sind veränderbare Welten? usw. Man kann und soll das Negative nicht abtun. Das Gegenteil ist der Fall: Eine Koexistenz hilft. Aber entscheidend ist, dass man die Power auf die positiven, veränderbaren Dinge konzentriert und jeder einzelne sich überlegt: Was ist mein Beitrag, damit dieses Land innovativer wird? Hier haben Führungskräfte eine ganz zentrale Funktion, die Positivfokussierung selber vorzuleben und andere davon zu überzeugen, dies ebenfalls zu tun. Center of Excellence Kulturen Professionelle Führung hat also die Aufgabe, eine Positivfokussierung bei den Menschen voranzutreiben. Ebenso aber die Kulturen in den gesellschaftlichen Institutionen in sogenannte Center-of-Excellence-Kulturen zu transformieren. Die wichtigsten Kulturen, die notwenig sind, um Innovationen fördern, werden im folgenden genannt. Kundenorientierungskultur. Was will der Markt? Was will der Kunde langfristig? Da können wir in Deutschland kräftig zulegen, denn wir haben zu wenig Kundenorientierungskultur, zu wenig Kundenforen. Zu wenig wird der Kund eingebunden in den Innovationsprozess. Hier könnte eine Offensive sehr viel innovatives Potential bewirken. Benchmark-Kultur. Sich mit den Besten vergleichen, mit den besten Firmen, mit den besten Ländern, mit den besten Schulen. Das machen wir in Deutschland viel zu wenig. Das heißt nicht, dass wir genau so werden, aber wir müssen wissen: Was machen die Besten? Wäre ich Ihr Chef und Sie wären die Mitarbeiter meines Unternehmens, dann würde ich Ihnen vier Fragen stellen, um diese zweite Kultur umzusetzen: Innerhalb der nächsten vier Wochen würde ich gerne von jedem Fünf-Minuten-Statements hören über vier Fragen: Mit wem vergleichen Sie sich außerhalb der Branche? Mit wem vergleichen Sie sich in der eigenen Branche? Mit wem vergleichen Sie sich innerhalb unseres Unternehmens? Und was können andere von Ihnen lernen, also wo denken Sie, dass andere mit Ihnen sich vergleichen würden? Das wird bei uns in Deutschland viel zu wenig gemacht. Die Kulturen des Kritischen Rationalismus sind für mich ganz zentral für Innovationen. Wir werden ja eine Wertediskussion führen müssen, und die Frage ist, an wem wollen wir uns orientieren? Ich würde vorschlagen, an Karl Popper; Poppers Kritischer Rationalismus. Wer sein Buch gelesen hat: „Die offene Gesellschaft und ihre Feinde“, weiß, wovon ich rede. Das heißt, es geht um kritisch-rationale Diskussion. Die Kritik darf und muss sein, aber das Argument muss letztlich zählen. Das darf mit Leidenschaft geführt werden, muss mit Leidenschaft geführt werden. Aber hierarchiefrei, nicht Ober sticht Unter, sondern eine hierarchiefreie Kommunikation! Aus Poppers kritischem Rationalismus leite ich die folgenden Kulturen ab, die in den gesellschaftlichen Institutionen mehr denn je gelebt werden müssten. a. Problemlösekultur: Probleme mit Lösungen verbinden. Wären Sie in meiner Firma, würde ich sagen: Ich möchte über Lösungen sprechen, nicht über Probleme. Bringen Sie zwei bis drei Verbesserungsideen statt zu jammern und zu klagen! Jeder Mitarbeiter und jedes Mitglied einer Organisation definiert sich als Problemlöser. b. Fehlerkultur: richtiger Umgang mit Fehlern: Porsche arbeitet nach der Devise: Mit jedem Fehler muss ein Verbesserungsvorschlag verbunden sein. Goretex - Fehler mit Verbesserungsvorschlägen verbinden. Toyota arbeitet mit der Philosophie: Bei jedem Fehler müssen fünf warum-Fragen gestellt werden. Wir gehen „in den Eisberg rein“, und weg vom Sündenbockverhalten, das nur Symptome behandelt. c. Streit- und Konfliktkultur: Unsere Forschungen, wie viele andere Forschungen, zeigen: Sie kriegen keine Innovation in ein Team, wenn dort nicht eine Chance für Streit- und Konfliktkultur ist. Oft haben wir in den Gremien, auch in den Vorstandsgremien, eine falsche Harmonie, wo Querdenken unterdrückt wird und wo Minoritäten sich nicht durchsetzen können. Das ist schlecht. Es kann nur darum gehen, auch in den Schulen und Universitäten eine Streit- und Konfliktkultur zu transportieren. Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern die Art, wie wir mit ihm umgehen, und dort, wo Sie keine Streit- und Konfliktkultur haben, haben wir sofort dieses „Not invented here“-Phänomen: nicht hier erfunden, redet uns nicht rein, wir wollen das gar nicht – anstatt in einen Dialog zu treten. d. Fantasie- und Neugierkultur: Es fehlt uns nicht an Wissen, sagte Einstein, sondern an Phantasie. Da gibt es eine Vielfalt von Maßnahmen. Gehen Sie mal in eine Firma, wo Sie gesagt bekommen: Grüne-Wiese-Strategie. Träumen Sie, Sie sollen morgen Deutschland neu aufbauen, Ihre Abteilung neu aufbauen, Ihre Firma neu aufbauen! Träumen Sie, und vielleicht kann man Mosaiksteinchen solcher Träume verwirklichen. Es gibt eine Vielzahl von Kreativitätstechniken, die in den Firmen de facto nicht umgesetzt werden, und an den Universitäten allemal nicht. e. Zivilcourage-Kultur: Innovationen werden doch nur vorankommen, wenn wir zivilcouragierte Menschen haben, die sich aus einer Minoritätsposition heraus durchsetzen. Wann setzen sich Minoritäten durch? Wenn sie sich einig sind, wenn sie Koalitionen schmieden, wenn sie flexibel in der Argumentation sind und wenn sie konsistent bleiben. Die gesamte Geschichte der Erfindung ist eine Geschichte, in der sich Minoritätspositionen durchgesetzt haben gegen Mehrheitspositionen. Umso wichtiger ist, dass wir Persönlichkeiten fördern und Erfinder fördern. Erfolgsfaktoren für Change-Management-Prozesse Wie erreichen wir, dass Menschen bereit sind, Änderungsprozesse in gesellschaftlichen Institutionen zu akzeptieren, auf die Reise mit zu gehen und eine positive Einstellung gegenüber Innovationen zu entwickeln? Wichtig ist, dass man die Erfolgsfaktoren für Change-Management-Prozesse kennt und umsetzt. Viele Probleme in diesem Land haben wir, weil viele der so genannten Erfolgsfaktoren für Change Management und für Innovationen de facto nicht umgesetzt sind. Ich greife nur einige heraus: Ich muss immer anfangen mit einer Symptombeschreibung und Diagnose des Ist-Zustandes: Warum ist dieser Ist-Zustand so? Das reicht aber nicht. Ich brauche eine Vision: Wo sollen wir hin? Die Universitäten müssten viel mehr solche Denkfabriken sein, wo Visionen transportiert werden im Sinne von Diskussionen. Forschung zeigt: Sie erhalten Innovationen nur unter zwei weiteren Bedingungen: Erläuterung des Änderungsbedarfs (da besteht folgendes Defizit) und „wir können es“ (Änderungsmöglichkeiten). Wenn einer der beiden Faktoren gegen Null geht, besteht keine Chance zu kontinuierlicher Verbesserung. Ich muss Leidensdruck vermitteln. Die Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern. Ich muss eine Strategie, einen Aktionsplan entwickeln: Wie kommen wir zu dem Soll-Zustand, und zwar mit unterschiedlichen Szenarien. Ich muss mich mit den Ängsten, mit den Risiken und den Chancen auseinandersetzen. Die darf ich nicht tabuisieren. In den meisten Firmen, die wir kennen, wird tabuisiert. Wir müssen die Ängste aber offensiv visualisieren: Welche Risiken haben wir? Und dann gegensteuern: Welche Chancen, welche Möglichkeiten gibt es? Wie können wir die Risiken minimieren? Wir brauchen diese Elaboration. Die weiteren Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz von Änderungen und Innovationen sind: Erleben die Menschen Kontrolle? Stichwort: Erklärbarkeit, Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit. Viele Projekte scheitern, weil die Leute den Sinn nicht sehen - warum, wozu, wo kommt es her, wo geht es hin; ebenso fehlt sehr häufig die Vorhersehbarkeit: Wo ist das inhaltliche und zeitliche Drehbuch? Und es fehlt die Beeinflussbarkeit. Man sieht als Mitarbeiter: Da wird nach einer „Bombenwurf-Strategie“ gearbeitet, und ich bin als Betroffener nicht daran beteiligt. Sie müssen den eigenen Nutzen erkennen, um motiviert handeln zu können. Ich muss verständnisvoll und in Bildern kommunizieren. Viele Menschen werden beherrscht von diffusen Ängsten, weil es bislang nicht gelungen ist, bestimmte Essentials und Grundwahrheiten zu transportieren. Spezifische Erfolgsfaktoren für Innovationen in Betrieben Es gibt interessante Forschungen, wie sich Erfinder auszeichnen. Das sind sehr unangenehme Leute. Das sind oft gar nicht gewissenhafte Leute, das sind oft Schlamper. Die sind engstirnig, die sind dickköpfig, die sind oft dominant und impulsiv, und die wollen manchmal mit dem Kopf durch die Wand. Diese Vielfalt ist ein Segen. Solche Kreativlinge werden bei uns viel zu wenig belohnt und geschätzt. Wichtig ist auch die richtige Teamzusammensetzung. Wir brauchen den Macher, den Perfektionisten, den Partnertyp, aber auch den Kreativen. Und allein, wenn wir dieses Wissen haben, dass Erfinder so sind, wird vielleicht auch die Toleranz für Vielfalt zunehmen. Es gibt tolle Forschungen von Michael West, wie ein Teamklima aussehen muss, dass Innovationen stattfinden können. Ich brauche eine Heterogenität in der Zusammensetzung, ich brauche aber Homogenität in den Werten und Spielregeln. Ich brauche ein hohes Leistungsethos, hohe Verantwortung für Innovation im Sinne von „wir haben uns dazu verpflichtet“. Und ganz zentral ist die Fähigkeit zur Selbst- und Teamreflexion! Man hat festgestellt, dass Teamhöchstleistungen und Innovationen in einem Team nur erreichbar sind, wenn das Team die Fähigkeit hat, zwei Fragen zu beantworten: Was läuft gut auf der Sach- und auf der Beziehungsebene, was läuft nicht gut auf der Sach- und auf der Beziehungsebene, und wie können wir uns verbessern? Also die Fähigkeit zur Metakommunikation. Auch haben wir festgestellt, dass der Erfolg von Innovationen in Betrieben auch von organisationalen Faktoren abhängt: Haben wir eine geringe Bürokratisierung und eine geringe Reglementierung, haben wir ungehinderten Informationsfluss zwischen Abteilungen, haben wir einen engen Austausch von Marketingabteilung und Forschung und Entwicklung? Prof. Dr. Dieter Frey, Albrecht Schnabel Ludwig-Maximilians Universität und Bayerische EliteAkademie   Literatur Frey, D. (1996). Notwendige Bedingungen für dauerhafte Spitzenleistungen in der Wirtschaft und im Sport: Parallelen zwischen Mannschaftssport und kommerziellen Unternehmen. In A. Conzelmann, H. Gabler & W. Schlicht. Soziale Interaktionen und Gruppen im Sport. bps-Verlag: Köln. 3-28. Frey, D. (1998). Center of Excellence - ein Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Hrsg.). Leistungsorientiertes Management: Leistungen steigern statt Kosten senken. Frankfurt: Campus. 199-233. Frey, D., & Schnabel, A. (1999). Change Management - der Mensch im Mittelpunkt. Die Bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Bankpraxis, 1. 44-49. Frey, D., Kerschreiter, R. & Mojzisch, A. (2001). Führung im Center of Excellence. In P. Friederichs & U. Althauser (Hrsg.). Personalentwicklung in der Globalisierung – Strategien der Insider. Neuwied: Luchterhand Verlag.114-151. Frey, D., Jonas, E. & Greitemeyer, T. (2002). Intervention as a major tool of a psychology of human strength: Examples from organizational change and innovation. In L.G. Aspinwall & U.M. Staudinger (Eds.), A psychology of human strength: Perspectives on an emerging field. Washington, DC: American Psychological Association.